Aprendizaje Efectivo

El modelo de Mark Moore (http://www.epi-learning.com/about-us) para el aprendizaje efectivo me pareción interesante. Según él, aprender "efectivamente" es saber "qué aprender", "cómo aprenderlo", y "cuándo aprenderlo".
Lo interesante de este modelo, es agregar el cuándo cómo elemento importante. A veces las personas pueden estar aprendiendo "conocimientos" o "habilidades", que no son tan necesarias, para ese momento, en esa función y en ese negocio. Es el sentido de oportunidad de lo que se está aprendiendo.

Así según el modelo, cuando se conjugan estos 3 elementos, en ciclo del aprendizaje- acción agrega real valor al negocio. Pero el aprendizaje debe ser rápido (exacelerated learning), continuo y auto-gestionado..

Interesante el modelo.. sería bueno saber que herramientas se podrían usar para lograr ese tipo de aprendizaje.

Después de un buen tiempo, decidí retomar este blog, y retomar la idea de realizarlo en primer lugar, que es buscar tendencias en el mundo acerca de hacia donde va y que nuevo se está haciendo en gestión de personas (o si quieren "recursos humanos"). 

Según algunas de las revistas especializadas (HR Executive Magazine; Forbes; Harvard Business Review), lo que se viene para adelante en "HR" es:

1. Conectar a las personas de la empresa hacia afuera:

El famoso Ulrich en este reciente artículo señala que en el pasado la gestión de personas se enfocó en administrar, es decir, compensar, evaluar, seleccionar y capacitar al "personal". Luego se enfocó en generar "buenas prácticas", estandarizandolas y buscando la eficiencia y efectividad. Hoy, la gestión de personas busca generar valor, buscando prácticas que apunten a lo estratégico, de ahí que la "gestión de talentos" y conceptos como "wellness" estén en boga. La idea es retener y buscar la satisfacción de las personas, para que dispongan de sus capacidades para la empresa. En el futuro, Ulrich dice que el desafío será "HR outside in", es decir, conectar la empresa con los clientes, los proveedores, la comunidad y el entorno, por ejemplo a través de las redes sociales. La evolución de la tecnología y el acceso a la información, está transformando la manera en que se pensaba en distintas áreas de la gestión, como marketing, servicio al cliente y "recursos humanos".

2. Usar la tecnología como herramienta de integración

En ventas y plataformas conectadas con clientes (CRM), ya las aplicaciones y software llevan ventaja sobre gestión de personas, donde se usan sistemas tradicionales (no desarrollados en web), y donde la actualización de la información es algo engorroso, y cae en manos del área de recursos humanos. El desafío será como incorporar información estratégica al sistema, por ejemplo, que pasa con perfiles similares de otras empresas, y generar sistemas en línea, que permitan la actualización rápida de los datos. Además usar todo el desarrollo web, por ejemplo,  aplicación para celulares o nubes para guardar los datos.

3. Retener estratégicamente

Según el estudio 2012 Global Workforce de Towers,  realizado a 32.000 empleados de tiempo completo, sólo un 35% están comprometidos con la empresa. Dado el dinamismo del mercado laboral, cada vez más la fuerza laboral se mueve de un trabajo a otro, y no se compromete con una sola organización. En EEUU ya existe un concepto para esto, es el Job Hopping. Uno de los desafíos, es como el trabajo permite desarrollar el talento interno, no necesariamente generando planes de carrera verticales o ascendentes, sino que también hacia otra posiciones que puedan calzar con habilidades  específicas del empleado.

4. Se trata del trabajo en red, más que el desempeño individual

El trabajo en red ya está impactando en distintos ámbitos de la organización. Por ejemplo en selección, cada vez más aparecen con fuerza otros formatos distintos al CV, para presentarse ante una empresa como videos, o aplicaciones sociales, como Linkedin. Muchos de los empleadores buscaran en Google el nombre del candidato para ver con que se vincula en la web. También los sistemas de evaluación de desempeño, como se conocen hoy, una revisión anual entre jefe y colaborador, irá desplazandose, para lograr una plataforma que permita el reconocimiento por logro específico de metas, de clientes, pares y supervisores.
Y por último, en relación a los dispositivos para compartir el conocimeinto, cada vez más resulta díficil que todo el conocimiento se encuentre en un individuo por lo que irán apareciendo más herramientas de gestión de conocimiento, que permitan compartir y desarrollar "aprendizaje en equipo".

Buenas intenciones no bastan en gestión de personas

Con la mejor de las intenciones, los que trabajamos en recursos humanos cometemos errores que a veces son lo que desinflan los proyectos y buenas ideas.  Se aplica  entusiasmo y energía en proyectos y planes, que después pierden fuerza y se diluyen.
Algunos de los que más he visto son:

1. "La panacea": Hace unos años, el modelo de competencias era la solución total que integraba la gestión de recursos humanos, y permitía fusionarla con la estrategia de la organización. El modelo se enfocaba en determinar qué era lo clave (conocimiento, habilidad, actitud), que determinaba el éxito de una persona en un puesto o no. Sin desmerecer la utilidad de las competencias hoy en día,  no es para nada "la panacea o la única solución". Se necesitan de muchos otros elementos, por ejemplo, buenos programas de desarrollo y entrenamiento (que pueden estar basados en las competencias) para realizar una buena gestión en recursos humanos. Aún observo como algunas empresas gastaron años de esfuerzos en realizar sus diccionarios corporativos de competencias, que después quedaron en el escritorio.

2. "El papismo": He visto como iniciativas que invitan a mejorar la gestión de recursos humanos, se quedan ahí estancadas porque se vuelven tecnocráticas, difíciles de gestionar, pesadas. Yo creo que es porque se intenta crear  un sistema que funcione para todas las ocasiones, un proceso o procedimiento que se aplique y funcione, como en la producción industrial.  Pero en RRHH, pasan situaciones no previstas, donde inevitablemente hay que usar el criterio. Es difícil reglar todo en este campo, se sugiere más bien tener lineamientos, políticas, directrices.

3. "El laboratorio de RRHH": He visto como con la mejor disposición, se comienzan a elaborar sofisticados programas de retención de talentos,  mentoring, u otros, importados desde afuera. Sin tener nada en contra de estas técnicas que pueden ser muy útiles, pero cuando se trata de insertarlos a una cultura organizacional distinta, se desvirtúan totalmente. Pasa mucho cuando se aplican mal por jefaturas de la organización o los mismos empleados no los usan. Esto pasa simplemente porque nunca se comprometieron con el programa, no lo sienten suyo, o sienten que no se ajusta a sus necesidades. El laboratorio no funciona cuando la idea no se probó en terreno, y no se consideró el punto de vista del usuario.

4. "Las excepciones": Así como cuando hablé del papismo, el opuesto sería el llamado "excepcionalismo". Esto es aplicar todas las reglas, normas, técnicas y programas a todos, excepto a "algunos privilegiados" que se pueden saltar todo. Muchas veces éstos son personajes con mucho poder en la organización, que han establecido un verdadero feudo, y que gobiernan su división a su antojo sin pescar los lineamientos corporativos. Recursos humanos tiene poca autoridad sobre estos jefes, que muchas veces están en posiciones altas. Sólo con el compromiso del Gerente General, o del director, y la venia de éste hacia RRHH, realmente lo posicionará para poder ejercer influencia y corregir situaciones. De lo contrario serán pataletas sin mucho efecto.

¿Legislación a los procesos de selección?

El margo legal chileno es claro al respecto de la no discriminación durante los procesos de reclutamiento y selección: Ley 19.759. Art único n° 2: "Son contrarios a los principios de lasleyes laborales los actos de discriminación.Los actos de discriminación son las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicación, religión, opinión política, nacionalidad, ascendencia nacional u origen social, que tengan por objeto anular o alterar la igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la ocupación. Con todo, las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en las calificaciones exigidas para un empleo determinado no serán consideradas discriminación."

Además la ley es más clara en cuánto al tema de la exigencia de Dicom: Ley 19812. Art 2."Ningún empleador podrá condicionar la contratación de trabajadores a la ausencia de obligaciones de carácter económico, financiero, bancario o comercial que, conforme a la ley, puedan ser comunicadas por los responsables de registros o bancos de datos personales; ni exigir para dicho fin declaración ni certificado alguno. Exceptúanse solamente los trabajadores que tengan poder para representaral empleador, tales como gerentes, subgerentes, agentes o apoderados, siempre que, en todos estos casos, estén dotados, a lo menos, de facultades generales de administración; y los trabajadores que tengan a su cargo la recaudación, administración o custodia de fondos o valores de cualquier naturaleza."

Quizás muchos empleadores, no tienen tan claras estas modificaciones a la ley, o quizás no existen organismos en Chile suficientes para asegurar la aplicación de la ley en todos sus sentidos. La inspección del trabajo en Chile, recibe todas los reclamos relacionados con todos los temas de gestión de personas: contratos, remuneraciones, despidos, retiros, etc.

En EEUU existe una comisión específica que vela por la igualdad de oportunidades es la llamada Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo, que vela por el cumplimiento de una serie de leyes relacionadas con la discriminación: http://www.eeoc.gov/spanish/abouteeo/overview_laws.html.

Las prácticas prohibidas bajo estas leyes incluyen:

• hostigamiento por raza, color, religión, sexo, origen nacional, discapacidad o edad;
• represalias contra un individuo por presentar una querella por discriminación;
• decisiones de empleo basadas en estereotipos o suposiciones acerca de las aptitudes, características o desempeño de los individuos de determinado sexo, raza, edad, religión o grupo étnico, o individuos con discapacidades; y
• negar oportunidades de empleo a una persona por estar casada o estar asociada con un individuo de una raza, religión u origen nacional en particular, o un individuo con una discapacidad.

Las personas pueden querellarse de discriminación ante la comisión, por prácticas discriminatorias o procesos poco transparentes que perjudiquen a los postulantes. Las empresas están obligadas a generar registros de todas sus actividades durante los procesos de selección, de modo de demostrar que la decisión ha sido tomada en base a los criterios o requisitos para el cargo.

En Chile, aún estamos lejos de esto, pero el camino es que nos estamos acercando hacia allá. Todo lo relacionado con la pre-contratación aún no ha generado importancia ni los empleadores están lo suficientemente conscientes de esto. Quizás tenga que suceder como con la sub-contratación, en que se aplica una ley fuerte, que los empleadores deben asumir por fuerza.

Sigo pensando que aquellas empresas donde la Responsabilidad Social, y el respeto por las personas, no sólo las que están protegidas por ley como los contratados, sino que también los postulantes, las comunidades, los consumidores, serán a largo plazo un mejor negocio para la empresa. Los procesos de selección en el país, están lejos de ser transparentes, y claros, a los postulantes no se les da ninguna información, las pruebas realizadas apuntan a factores que van más allá de lo que se necesita para el trabajo (datos familiares, etc.) y los procesos son manejados sin la confidencialidad suficiente de modo de resguardar a las personas.

Sólo una experiencia: hay empresas que no consideran que las personas deciden en base a sus respuestas respecto a procesos de selección. Muchas veces he visto como empresas han ofrecido un trabajo a un postulante, éste ha ordenado su vida personal y laboral para comenzar el nuevo trabajo, y finalmente la empresa desiste, dejando la escoba en la vida del candidato. Quizás no hay mayor conciencia, quizás las personas tienen que desconfiar más, lo cierto es que en esos términos hay mucho por hacer en CHile, y es un desafío para las personas que gestionan estos procesos en las empresas.

Métricas en HR

Creo que uno de los desafíos más importantes para la gestión de personas actualmente en Chile, es que sea capaz de demostrar cuantitativa y económicamente el valor que entrega a los resultados de una empresa. De esta forma, las empresas valoraran los proyectos e iniciativas en torno a la gestión de personas, y las empresas se verán más abiertas a invertir más dinero en estos proyectos.

Es necesario para poder hacer una gestión basada en métricas, lograr una gestión ordenada y generar registro de las transacciones realizadas. No es una tarea fácil, considerando que en general RRHH siempre está sobre la marcha gestionando la demanda y los requerimientos crecientes de las áreas. De todas formas creo, que es imprescindible que todo gerente de personas debiese dominar métodologias o por lo menos considerar algunos indicadores (más allá de los típicos como ausentismo, accidentes laborales, etc), para medir los resultados de la propia gestión.

En el siguiente link, hay un set de indicadores para RRHH:

http://www.hr-scorecard-metrics.com/hr-scorecards-inside-bsc-toolkit-for-hr.htm

La versión completa es pagada, pero la gratuita, tiene muchos indicadores que pueden ser muy útiles: